人力資源管理的十字路口
人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。
人力資源管理的十字路口
對中國企業而言，人力資源管理的概念無疑是一種舶來品。
十幾年前，當“人力資源”這位來自西方的傳教士走下豪華郵輪，踏上中國土地的那一刻，恐怕連他自己都沒有想到，其影響力就像颶風一樣，迅速地席卷了整個中國。幾年之間，幾乎所有的中國企業都更換了一塊門牌：“人事部”、“勞資部”、“行政部”等等，都因為這位貴客的到來而變成了與國際接軌的“人力資源部”。
毋庸諱言，這場人力資源管理理念、方法與技術的布道，對中國企業管理起著革命性的推動作用，人的價值得到空前提高，人本意識逐漸獲得企業認同。
然而，不可回避的是，大多數中國企業在接受人力資源這一全新觀念洗禮的過程中，更多地將注意力放在了人力資源管理的具體操作層面上，而很少考慮以下一些重要問題：
人力資源管理的根本目的是什么?
如何用系統化的思維建立人力資源管理體系?
人力資源應采取怎樣的治理模式?
人力資源管理者應具備怎樣的勝任素質?
對上述問題的忽視，往往導致企業在人力資源管理的實踐過程中，容易出現急功近利的傾向：不能系統地考慮企業自身發展戰略、所處的發展階段以及內外部環境，盲目引進管理技術、教條運用管理思想，頭痛醫頭，腳痛醫腳。結果往往是治標不治本，而企業對人力資源的投資因收效甚微而將日趨變得謹慎，有些企業甚至開始質疑人力資源管理的價值所在，人力資源部門離“戰略伙伴”的愿景仍舊遙不可及甚至漸行漸遠。
更為糟糕的是，隨著專業外包服務的興起以及e-HR在人力資源管理中的廣泛應用，企業似乎找到了性價比更優的替代方案。關于人力資源部門存在必要性的討論開始蔓延。
中國企業的人力資源管理已經走到了一個重要的十字路口：如何發展?抑或是因為職能外包而消亡?
企業要做出正確的選擇，首先必須要了解這樣一個事實：人力資源管理的根本目標在于通過提升員工個人績效來改善組織績效，人力資源要創造價值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。
單個的人力資源職能（比如招聘、培訓等)或與企業戰略沒有銜接的封閉的人力資源體系，都不能有效支持企業戰略目標的達成。人力資源系統（此處不是指e-HR系統)是企業管理系統甚至更大系統的一個子系統，只有把人力資源管理與更大的戰略體系結合考慮，才可能為企業創造高績效價值。
事實上，人力資源管理有兩個層面：
技術性人力資源管理
包括人力資源基礎職能，如招聘、薪酬與福利等。技術性人力資源管理更多的是基于流程的事務處理，標準化、重復性是其主要特點，對組織績效的影響較小。
戰略人力資源管理
包括提供服務直接支持企業戰略規劃與實施的職能，比如通過勞動力分析（WorkforceAnalytics)來進行人力資源規劃、員工能力發展等。戰略人力資源管理不是單個職能，而是以企業戰略與組織績效為導向，跨越單個人力資源職能進行綜合考慮，然后將人力資源戰略分解到單個人力資源職能來執行。
人力資源管理的價值，首先應體現在為企業提供高效率的、優質的服務，并且有效地控制成本。
而隨著經營環境地不斷變化，企業勢必對人力資源提出更多新的要求：人力資源管理必須直接為戰略實施提供支持。
如果人力資源管理總是停留在事務處理層面，則永遠逃脫不了被動、滯后的局面;而空談人力資源戰略但卻不能有效地將戰略分解到可操作的工作上，則勢必很快讓人力資源部在企業內失去信譽。人力資源必須在傳統的事務服務與提供高附加值的戰略服務兩種角色間表現優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求。
問題在于，事務性工作總是像一只無形的手，緊緊拽住人力資源管理者不放，以至于人力資源管理者根本無暇考慮更高層面的戰略人力資源工作。
一些企業開始理性地反思人力資源治理模式的問題。
事實上，針對人力資源管理的技術層面與戰略層面，企業應該配備兩種不同特質的管理者：從事技術層面人力資源工作的管理者，應該是具有較強的執行能力與平衡的知識結構（既懂人力資源管理，又了解業務需求)的“通才（HRGeneralist)”;而從事戰略層面人力資源工作的管理者，應該是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的“專才（HRSpecialist)”。
新的問題在于，區分專才與通才的人力資源治理模式，不僅要對人力資源部門進行再造，同時，人力資源管理的總體工作量將會隨著工作的細分而大幅度增加，這勢必導致人力資源管理人員的調整甚至管理人員數量的增加。顯然，做出這樣的決策，對企業高管層而言并不是一件容易的事情。
在這種情況下，一些企業開始尋求新的、更為柔和的解決方案，希望在技術人力資源管理層面尋求外部合作伙伴，而企業自身將主要關注戰略層面的人力資源管理。于是，在專業化分工大背景下產生的人力資源外包（HumanResourcesOutsourcing，簡稱HRO)概念開始受到企業的廣泛關注。

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